A opção pela gestão profissional em uma empresa familiar: caso de ensino “Supermercados Veran”

Abstract

As empresas familiares passam por estágios de evolução muito similares. Mesmo que não intencionais ou claramente percebidos, normalmente estes estágios são: Coalisão – fase de estabelecimento da empresa onde o fundador apoia-se em colaboradores leais, e parceiros que acreditam no propósito inicial; Fundador Predominante – nesta fase o fundador sente-se seguro com sua autoridade e liberdade para agir, obtendo o comprometimento pouco crítico de familiares e colaboradores; Empresa como Instituição – etapa onde a empresa adota práticas de gestão visando garantir sua perenidade. É a transição da etapa dois para a etapa três que será abordada no caso de ensino. Particularmente quando a profissionalização se dá pela substituição do gestor familiar por um gestor vindo do mercado e sem relação com a família. Um problema comum que ocorre nesta transição é como decidir e operacionalizar a troca de comando com a menor ruptura possível. Esta tarefa não é trivial e olhada atentamente a sua execução parece nada racional. Um processo de seleção tradicional para a seleção de um presidente, conduzido por empresas profissionais de hunting pode durar meses. Entretanto os momentos de contato cara a cara, onde se pode avaliar pessoalmente os candidatos, devem durar entre 10 e 12 horas, considerando todas as etapas do processo de entrevistas. Se não é comum comprar um eletrodoméstico com apenas 10 horas de reflexão, menos ainda seria substituir um CEO neste prazo. Esta decisão envolve vários riscos, mas podemos agrupá-los em apenas um: escolher o profissional errado. Este caso de ensino aborda este momento crítico na vida das empresas de uma maneira verossímil e completamente conectada ao contexto real do mercado. O roteiro apresentado nas notas de ensino propõe discussões que levarão os estudantes a considerar três grandes grupos de fatores que podem reduzir o risco da escolha errada ou mesmo potencializar as chances de sucesso nesta transição. Primeiro eles serão levados a refletir e identificar quais são os fatores emocionais, da família e do gestor externo, que se não forem considerados podem se transformar em armadilhas para o processo. Em seguida eles discutirão qual o estágio de maturidade da empresa e se ela encontra-se no momento adequado para esta transição. Por último, são estimulados a avaliar e propor quais são os instrumentos e processos de governança e controle que devem existir para minimizar os riscos e surpresas da nova gestão.

Family businesses go through remarkably similar stages of evolution. Even if they are not intentional or clearly perceived, these stages are usually (Berenbeim, 1990): Coalition - phase of establishing the company where the founder relies on loyal employees, and partners who believe in his initial purpose; Predominant Founder - at this stage the founder feels secure with his authority and freedom to act, obtaining the less critical commitment of family members and collaborators; Company as an Institution - stage where the company adopts management practices in order to guarantee its perpetuity. It is basically the transition from stage two to stage three that will be covered in the case study. Particularly, when professionalization takes place by replacing the family manager with one coming from the market and unrelated to the family. A common problem faced in this transition is how to decide and operationalize the change of command with the least possible disruption. This task is not trivial and if you look closely at its execution it seems everything but rational. A traditional hunting process for selecting a CEO, conducted by professional hunting companies can take months. However, the moments of face-to-face contact, where you can personally evaluate the candidates, should last between 10 and 12 hours, considering the stages of interviews made by the professionals and the family. If it is not very common to buy an appliance with only 10 hours of reflection and even less a car, it seems that this decision involves several risks, but we can group them all in just one: choosing the wrong professional. This case study addresses this critical moment in the lives of companies in a credible way and completely connected to the real context of the market. The script presented in the teaching notes proposes discussions that will lead students to consider three major groups of factors that can reduce the risk of making the wrong choice or even increase the chances of success in this transition. First, they will be led to reflect and identify what are the emotional factors, of the family and the external CEO, which, if not considered, can become pitfalls for the process. They will then discuss the company's maturity stage and whether it is at the right time for this transition. Finally, they are encouraged to assess and propose which governance and control instruments and processes should exist to minimize the risks and surprises of the new management.